“¿Una tasa de cumplimiento superior al 94%? ¡Imposible! ... No es posible sostenerlo a un costo aceptable”.
No es la primera vez, y creo que no será la última, que escucho este tipo de declaraciones cuando hablo con los directivos. Y es que son personas inteligentes y experimentadas, lo que les ha llevado a tener ciertas convicciones que les permiten tomar decisiones con rapidez, sin entretener su limitado tiempo en fantasías.
Pero, ¿qué pasó en el pasado que le llevó a tener la convicción de que no es posible tener un fill rate cercano al 100% y ser rentable?
El grado de cumplimiento de los pedidos en logística a menudo se denomina tasa de cumplimiento. En su forma más básica y básica, representa el porcentaje de líneas de pedido cumplidas.
Por supuesto, si el pedido tiene solo dos artículos de, digamos 900 unidades del primero y 100 unidades del segundo, y entregamos 800 unidades y 100 respectivamente, con esta definición podríamos tener una tasa de cumplimiento del 50%. Luego podemos refinar nuestra definición considerando también cantidades. Una forma es calcular la tasa de cumplimiento dividiendo las unidades entregadas por el total. En este caso tendríamos el 90%.
Pero si las 900 unidades representan el 50% en dinero, ahora podríamos hacer otro cálculo que nos dé el 94,4%. Verá que la tasa de cumplimiento es un KPI que puede significar diferentes cosas, pero ese gerente consideró imposible sostenerlo por encima del 94%.
¿Cómo se toman las decisiones?
El caso que cuento es el de un fabricante de bienes de consumo que vende su producción a una cadena de suministro, donde hay mayoristas, distribuidores y minoristas.
En esa empresa, como en muchas otras, los gerentes tienen educación superior y ciertamente aprendieron las técnicas de optimización de costos más conocidas para administrar empresas que venden bienes de consumo. Entre otros, equilibrar líneas de producción, utilizando MIN/MAX y EOQ, y calcular costes unitarios con las últimas técnicas ABC (actividades basadas en costes).
Cuando se utilizan estas técnicas, el resultado inevitable es que la capacidad apenas satisface la demanda y se acumula una gran cantidad de inventario. El inventario acumulado utiliza dos recursos fundamentales: espacio de almacén y capital de trabajo. Cuando hay mucho inventario, ambos recursos están al límite, por lo que sugerir aumentar el inventario inmediatamente aumenta el costo de la operación.
¿Y eso qué tiene que ver con la tasa de cumplimiento? dices.
A ver, si hay mucho inventario acumulado, eso representa más días de ventas. Así, la programación de la producción debe considerar un horizonte de ventas más lejano en el futuro, por lo que depende cada vez más de la precisión del pronóstico. Lo único que sabemos con certeza sobre el pronóstico es que es incorrecto, por lo que esos planes de producción terminarán con algunos artículos agotados, lo que resultará en una tasa de cumplimiento más baja.
Lo único que sabemos con certeza sobre el pronóstico es que está equivocado. Pero es aún peor: cada vez que a un pedido le falta un artículo, se reprograma la producción, lo que desperdicia capacidad y ahora debemos pagar un costo mayor para cumplir con todo el plan de producción.
¿Y los directivos no se dan cuenta de todo este círculo vicioso?
Es más fácil preguntar que responder. ¿Cómo pueden saber que se trata de un círculo vicioso? O mejor aún, ¿cómo sabrían que no están optimizando la operación? Después de todo, están siguiendo “mejores prácticas” y aplicando principios básicos que se enseñan hasta el día de hoy en universidades muy prestigiosas.
Y también son conceptos practicados por muchos otros en la industria.
Después de varios años optimizando, en esa empresa han alcanzado el 94% como máximo realista y sostenible. Cada vez que intentaron mejorarlo, manteniendo optimizaciones productivas, los inventarios subieron tanto y aparecieron tantas pérdidas, que la conclusión lógica es que intentar mejorar el fill rate no es rentable, y no es realista que lo sugieran después de tanto tiempo. Mucha experiencia que demuestra todo lo contrario.
¿Hay alguna salida?
Esta es una pregunta hecha por un inconformista. Alguien que no acepta el equilibrio entre tasa de cumplimiento y costo. El Dr. Goldratt me enseñó a no aceptar contradicciones; que un científico debe pensar hasta poder eliminarlos. Genrich Altshuller también pensaba así, colocando como base de TRIZ la convicción de que una invención surge de la eliminación de una contradicción técnica.
para descubrir por qué esos conceptos están equivocados.
El gran problema actual en la gestión empresarial es ignorar el carácter sistémico de las organizaciones. Estos ejemplos presentados aquí son sólo una muestra.
La solución al problema de la tasa de llenado subóptima es cuestionar los conceptos que dan lugar a las decisiones diarias de la fábrica y la cadena de suministro. Al abandonar estas “creencias”, es necesario adoptar otro conjunto de políticas. Afortunadamente, ya hemos recorrido ese camino y sabemos cuáles son los nuevos conceptos y las nuevas políticas. Y hemos visto cientos de empresas (tal vez miles) que en los últimos 30 años han logrado una tasa de cumplimiento cercana al 100% además de reducir costos y inventarios.
¿Por qué es lenta la adopción del pensamiento sistémico?
Russell Ackoff respondió a esta pregunta hace varios años en un breve artículo. Y dio dos razones, una general y otra específica.
La razón general tiene que ver con la educación imperante, donde los errores se castigan, desde la escuela, pasando por la universidad e incluso en el trabajo. Y la manera más segura de minimizar el número de errores es minimizar el número de oportunidades para cometerlos. Al menos esa es una de las estrategias. Por tanto, el instinto de supervivencia y la falta de urgencia por hacer algo nuevo lleva a la mayoría de las personas a evitar cambios profundos. Y adoptar el pensamiento sistémico, también en palabras del Dr. Ackoff, es un cambio de era: los paradigmas que hay que cambiar son tan profundos y numerosos, que equivale a cambiar el conjunto de creencias compartidas por un gran grupo de personas; Es un cambio en tu visión del mundo.
¿Por qué “arriesgarse” con algo que contradice la corriente principal? Esta posición es defendible hasta cierto punto.
La razón específica tiene que ver con el pensamiento sistémico en sí, donde los expertos se reúnen en conferencias para presentar sus investigaciones y casos en una jerga casi hermética del resto. La mayoría de nosotros estaríamos más de acuerdo con lo primero que con lo segundo, aunque a veces la jerga técnica asusta, pero no puede ser el motivo principal.
Teme ese bloqueo.
Antes de su partida, el Dr. Goldratt escribió un prefacio al libro que no pudo escribir sobre la ciencia de la administración. En ese prefacio, habla de tres miedos que desencadenan comportamientos en muchos directivos. Corresponde al directivo el grado en que le afecta cada una de ellas.
El primero es el miedo a la complejidad. La consecuencia es que el gestor divide el sistema en partes, pensando que es más sencillo gestionar cada una por separado.
El segundo es el miedo a la incertidumbre, por lo que el directivo busca tener el control a un mayor nivel de detalle, pensando que así podrá afrontar mejor la variabilidad.
El tercero es el miedo a los conflictos, donde el directivo busca una solución amistosa a los diversos conflictos que surgen en la empresa, lo que en la práctica se traduce en compromisos.
Con una experiencia laboral muy compleja, donde nunca ha experimentado lo que significa eliminar conflictos y simplemente gestionar un sistema complejo, donde la incertidumbre sólo crece y aumenta la complejidad del sistema, el directivo se aferra a las pocas certezas que tiene, aquellas que adquiridos en sus estudios, como si fueran dogmas.
Te invito a revisar con tus compañeros tus propias creencias, al menos en administración de empresas, y confiar más en sus capacidades de razonamiento. Tendrás agradables sorpresas.
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