Cómo una decisión audaz transformó a Alcoa

Cuando Paul O'Neill subió al escenario en 1987 como el nuevo CEO de Alcoa, los inversores esperaban las promesas habituales: estrategias de crecimiento, reducción de costes, valor para los accionistas. En cambio, O'Neill inició su primer discurso con una única e inesperada prioridad:

"Quiero hablarles sobre la seguridad laboral".

El público quedó atónito. Los analistas se apresuraron. Algunos incluso salieron corriendo a llamar a sus clientes. ¿Seguridad? ¿No márgenes? ¿No precios de los metales? ¿No expansión global?

Pero lo que parecía una elección extraña fue en realidad el comienzo de una de las transformaciones corporativas más exitosas del siglo.

Una empresa en una encrucijada.

Antes de la llegada de O'Neill, Alcoa era un gigante industrial en expansión con alcance global, pero también con profundos problemas operativos. Las lesiones eran demasiado frecuentes, la comunicación estaba fragmentada y los procesos variaban considerablemente entre las instalaciones. Los problemas de calidad, las ineficiencias y la desconfianza entre los trabajadores de primera línea y la dirección se habían normalizado.

La organización no necesitaba un "cambio de imagen" superficial. Necesitaba un reinicio. Y O'Neill comprendió algo profundo: Si se corrigen las condiciones que causan lesiones, también se corrigen las condiciones que causan defectos, retrasos y desperdicio.

El cambio radical: la seguridad como métrica clave

O'Neill declaró que Alcoa se convertiría en la empresa más segura de Estados Unidos. El nuevo y audaz objetivo: cero lesiones.

Pero no era un eslogan. Lo respaldó con estrictas expectativas operativas:

• Toda lesión debe reportarse en un plazo de 24 horas.

• El gerente de planta debe presentar personalmente un plan de acción para solucionar la causa raíz.

• Todos los líderes, desde supervisores hasta ejecutivos, serán evaluados en su desempeño en seguridad.

• Se abrieron vías de comunicación directa entre los trabajadores de primera línea y los ejecutivos.

Un trabajador de primera línea podía llamar a la sede central si veía un riesgo de seguridad y no lo escuchaban. Y O'Neill esperaba que los líderes respondieran con rapidez.

Esto destruyó la antigua jerarquía e impuso un nuevo comportamiento de liderazgo: escuchar, resolver, mejorar. La seguridad se convirtió en la puerta de entrada a la calidad y la excelencia

Mientras el mundo se obsesionaba con los resultados trimestrales, O'Neill rediseñaba el sistema de trabajo:

• Unos procesos más seguros requerían una mejor estandarización.

• Las investigaciones de incidentes obligaban a un verdadero análisis de causa raíz.

• La prevención exigía controles visuales, capacitación y rigor en los procesos.

• El empoderamiento de los trabajadores creó una cultura donde los problemas se detectaban a tiempo, no se ocultaban.

A medida que la seguridad mejoraba, sucedía algo más: la calidad mejoraba. La confiabilidad operativa mejoraba. Los costos se reducían. La productividad aumentaba.

Porque la seguridad nunca es un factor aislado. Es el indicador más sólido de la salud de una operación.

Resultados que silenciaron a los escépticos

Para cuando O'Neill se jubiló en el año 2000, las cifras hablaban por sí solas:

• Las lesiones laborales se redujeron en un 95 %.

• La capitalización bursátil de Alcoa casi quintuplicó su tamaño.

• La empresa se convirtió en un referente mundial en seguridad y excelencia operativa.

• La participación de los empleados de primera línea se disparó. • La mejora continua se convirtió en parte del lenguaje cotidiano.

Los inversores que entraron en pánico el primer día finalmente se dieron cuenta de algo crucial: centrarse en la seguridad no era una distracción del rendimiento, sino el motor del mismo.

La verdadera lección para los líderes de hoy

La historia de Alcoa no se trata del aluminio. Se trata de la valentía del liderazgo.

O'Neill no empezó con objetivos financieros. No empezó con la tecnología. No empezó con la reestructuración.

Empezó con las personas.

"Esto es lo correcto", insistió, y demostró que también podía ser lo más rentable.

Para los líderes en fabricación, operaciones y mejora continua, la transformación de Alcoa es el recordatorio definitivo:

Si quieres una calidad de primera clase, empieza por crear una seguridad de primera clase. Si solucionas la seguridad, solucionarás todo lo demás.

Fuentes:

O’Neill, P. (2012) The Goal is Zero. Pittsburgh: Alcoa Inc.

Denning, S. (2012) ‘How Do You Change An Organizational Culture?’, Forbes, 23 April.

Gelles, D. (2014) ‘Paul O’Neill’s Simple, Singular Focus’, The New York Times, 20 June.

Ignatius, A. (2011) ‘The Health CEO Who Took on Safety’, Harvard Business Review, 1 March.