Cuando las métricas cruzan la línea

 "Lo que se mide, se gestiona".

Este principio clásico de gestión impulsa el rendimiento en organizaciones de todo el mundo. Pero ¿qué sucede cuando las métricas se aplican ciegamente, sin ética, criterio ni alineación con el propósito?

El escándalo de Wells Fargo es un poderoso recordatorio: las métricas pueden destruir la confianza cuando reemplazan los valores.

Durante décadas, Wells Fargo fue un símbolo de estabilidad y banca conservadora. Sobrevivió a la crisis financiera de 2008 con más fuerza que la mayoría de sus competidores y gozó de una reputación estelar entre los clientes estadounidenses.

Pero dentro de la empresa, la obsesión por la venta cruzada crecía peligrosamente. ¿El objetivo? "Vender ocho productos por cliente". (Internamente, se llamaba "¡Ocho es genial!").

Al principio, parecía lógico:

• Más productos → Relaciones más profundas con los clientes → Más ganancias.

  
  

• Sin embargo, la venta cruzada pasó de ser una estrategia comercial a una cultura de ventas agresiva, con:

  
  

• Cuotas diarias de ventas para los empleados de las sucursales. Las evaluaciones de desempeño se basaban casi por completo en estas cifras.

  
  

• Prácticas de gestión impulsadas por el miedo.

El incumplimiento de los objetivos a menudo conllevaba humillación pública, descensos de categoría o incluso despidos.

De las métricas a la manipulación

Bajo una intensa presión, muchos empleados comenzaron a manipular el sistema solo para sobrevivir.

Algunas de las tácticas incluían:

1. Abrir cuentas bancarias no autorizadas para los clientes.

   
   

2. Solicitar tarjetas de crédito sin el consentimiento del cliente.

   
   

3. Crear direcciones de correo electrónico falsas para inscribir a personas en servicios de banca en línea.

Se estima que se crearon más de 3,5 millones de cuentas falsas. En lugar de atender a los clientes, el enfoque se centró en alcanzar las cifras a cualquier precio.

La dirección, mientras tanto, celebró estas cifras infladas y elogió públicamente el éxito de su estrategia de venta cruzada.

Internamente, sin embargo, las señales de alerta estaban por todas partes: Los denunciantes expresaron sus inquietudes y muchos fueron silenciados o despedidos. Las auditorías internas detectaron irregularidades, pero las medidas fueron mínimas. Las quejas de los empleados a Recursos Humanos se dispararon.

Aun así, los objetivos de ventas se mantuvieron. La cultura era clara: entregar las cifras, o de lo contrario…

En 2016, el escándalo estalló públicamente. Wells Fargo acordó pagar 185 millones de dólares en multas, 5300 empleados fueron despedidos y el director ejecutivo, John Stumpf, compareció ante el Congreso y finalmente dimitió.

La reputación de la empresa, construida durante más de 100 años, se hizo añicos de la noche a la mañana.

Los clientes cerraron cuentas. Los precios de las acciones cayeron y la confianza, el activo más valioso del banco, se evaporó.

Todo porque las métricas sustituyeron al significado y la presión al propósito.

Wells Fargo crea millones de cuentas falsas

Por qué sucedió: Lecciones más profundas

El fracaso de Wells Fargo no se debió a unas pocas "manzanas podridas". Fue un fracaso sistémico, impulsado por el liderazgo. He aquí por qué:

1. Las métricas estaban mal diseñadas. En lugar de medir la satisfacción del cliente, la lealtad o el valor de por vida, Wells Fargo se centró estrictamente en los productos por cliente, independientemente de su necesidad o valor.

2. La cultura castigaba la honestidad. Los empleados que denunciaban prácticas poco éticas se enfrentaban a represalias, mientras que quienes "obtenían resultados" eran recompensados.

3. Un liderazgo desconectado de la realidad. Los altos ejecutivos celebraron cifras récord de ventas cruzadas, ignorando informes internos, señales de alerta y comentarios de los empleados.

4. Los valores fueron reemplazados por el volumen. En lugar de preguntar: "¿Estamos atendiendo mejor a nuestros clientes?", la única pregunta era: "¿Alcanzó su objetivo de ventas hoy?".

El fracaso de Wells Fargo ofrece lecciones aprendidas con esfuerzo para los líderes de todo el mundo:

Céntrese en métricas orientadas a un propósito. Las métricas deben reflejar el verdadero éxito, no solo la actividad. Pregúntese: ¿Mide esto el valor del cliente y el bienestar de los empleados?

Escuche los comentarios, incluso cuando le resulten incómodos. Cree canales seguros para que los empleados expresen sus inquietudes sin temor a represalias.

Alinee los incentivos con la ética. Recompense el comportamiento que genera confianza y relaciones a largo plazo con los clientes, no solo los logros a corto plazo.

Priorice la cultura sobre los resultados trimestrales. Una cultura sólida es la mejor estrategia a largo plazo. Las cifras a corto plazo son importantes, pero no a costa de la integridad.

Las métricas son herramientas poderosas, pero solo cuando están vinculadas al significado, el propósito y los valores.

Wells Fargo perdió miles de millones en valor de mercado, se enfrentó al escrutinio regulatorio y, lo más importante, perdió la confianza de los clientes. Años después, todavía intenta reconstruir lo que se rompió en unos pocos años de prioridades desalineadas.

Oficina de Wells Fargo en la Ciudad de Nueva York

Como líderes, debemos recordar: No se puede gestionar lo que no se mide, pero tampoco se puede medir lo que realmente importa si se pierde de vista el propósito. Las métricas deben impulsar la mejora, no la desesperación. Deben inspirar excelencia, no atajos, porque, al final, la confianza es el KPI definitivo.

Fuentes:

"An Examination of Wells Fargo’s Unauthorized Accounts and the Regulatory Response"  (Testimony of CEO John Stumpf)

E. Reckard, "Wells Fargo’s Pressure-Cooker Sales Culture Comes at a Cost" (December 21, 2013)

Emily Glazer and Christina Rexrode, "Wells Fargo’s 20-Year Focus on Cross-Selling Led to Scandal"  (September 2016)