Lo que ves es todo lo que hay

La mente humana opera como una "máquina asociativa". Al analizar constantemente el mundo, utilizamos conocimientos previos para comprender y orientar nuestras observaciones. Sin embargo, el prejuicio de “lo que ves es todo lo que hay” afecta nuestra toma de decisiones.

Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, introdujo en su libro "Pensar rápido y despacio"; Kahneman explica el prejuicio cognitivo llamado "Lo que ves es todo lo que hay" (WYSIATI) e ilustra una idea con la que todos estamos muy familiarizados, pero que ignorar con demasiada frecuencia. WYSIATI explica que los individuos a menudo no cuestionan la ausencia de evidencia cuando se les presenta información que confirma sus modelos mentales existentes.

Nuestro cerebro divide el trabajo entre dos "sistemas". El Sistema 1 podría llamarse nuestra intuición. Funciona "automática y rápidamente" con "poco o ningún esfuerzo".

Este sistema es útil porque la mayor parte de nuestras vidas están llenas de rutinas. Nos despertamos, vamos a trabajar, comemos, hablamos, conducimos, miramos televisión y dormimos. Practicar estos hábitos abre caminos en las conexiones de nuestro cerebro, lo que facilita su repetición.

El problema es que, como estas rutas son tan fáciles de repetir, nuestro cerebro a veces las elige sin considerar toda la información crítica.

Aquí es donde entra en juego el Sistema 2. El sistema 2 "requiere atención". Es responsable de la “elección”, la “concentración” y los “cálculos complejos”. Esta herramienta analítica nos ayuda a aplicar el autocontrol cuando sea necesario. Es una máquina racional que nos permite aprender, desempeñarnos y crecer.

Pero el Sistema 2 tiene un costo: requiere esfuerzo. La mayor parte del tiempo, nuestro cerebro es vago. O más apropiadamente, lo somos. 

A menudo pasamos por alto la importancia de estar presentes, prestar atención a las preguntas que nos hacen y procesar el flujo constante de información en nuestra acelerada sociedad del siglo XXI. Por lo tanto, confiamos en el Sistema 1 con más frecuencia de la necesaria. Pensamos rápido cuando deberíamos pensar lento.

Kahneman muestra a lo largo de su libro que no tomamos decisiones tan racionalmente como nos gustaría creer. Dejamos que los efectos inconscientes influyan en nuestras decisiones sin saberlo. WYSIATI a menudo nos lleva a creer que tenemos más información de la que tenemos cuando nuestro cerebro "llena los vacíos" con recuerdos, sentimientos y señales inconscientes. Caemos en la "evidencia unilateral" porque nuestro cerebro tiene un sesgo hacia la creencia. O más claramente, una tendencia a creer lo que ya creen.

Superar el sesgo "Lo que ves es todo lo que hay" (WYSIATI) implica un esfuerzo consciente y estrategias deliberadas para ampliar nuestra perspectiva y mejorar la toma de decisiones.

1.     Busque información adicional:

• Adquiera el hábito de recopilar más datos antes de tomar decisiones. Considere qué información podría faltar y búsquela activamente.
  

• Utilice listas de verificación o marcos estructurados de toma de decisiones para garantizar que se consideren todos los factores relevantes.

2. Considere perspectivas alternativas:

• Desafíe sus suposiciones considerando puntos de vista y escenarios alternativos. Pregúntese qué podría pensar alguien con una perspectiva diferente.
  

• Interactúe con opiniones diversas y fomente el debate o la discusión para sacar a la luz diferentes ángulos y puntos de vista.

3. Utilice herramientas analíticas:

• Aprovechar herramientas como el análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) para evaluar sistemáticamente todos los aspectos de una situación.
  

• Considere la planificación de escenarios para explorar diferentes futuros potenciales y cómo podrían afectar las decisiones.

4. Reduzca la velocidad:

• Tómese el tiempo para reflexionar y evite sacar conclusiones apresuradas. Las decisiones rápidas a menudo se basan en información limitada.
  

• Utilice técnicas como el método "premortem", en el que imagina que una decisión ha fallado y trabaje hacia atrás para identificar las causas potenciales, fomentando una evaluación más exhaustiva de los factores.

5. Fomentar una cultura de investigación:

• Cree un entorno donde se fomenten las preguntas y la curiosidad. Promover la comunicación abierta y recompensar a quienes identifiquen lagunas en la información o suposiciones.
  

• Anime a los miembros del equipo a jugar al "abogado del diablo" para explorar todos los lados de un problema.

Al incorporar estas estrategias en nuestro proceso de toma de decisiones, podemos reducir la influencia del sesgo WYSIATI y tomar decisiones más informadas y equilibradas.

Source:

MLA style: Daniel Kahneman – Facts. NobelPrize.org. Nobel Prize Outreach AB 2024. Sun. 21 Jul 2024. <https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/2002/kahneman/facts/>

Kahneman, D. (2011) Thinking, fast and slow. 1st edn. New York, USA: Farrar, Straus and Giroux.